以下是访谈实录（精编）：
小 Lin 说：从 0 到 1 到 10 的十几年过程中，米可世界已经做到行业的头部位置。尤其在中东市场，米可世界的发展令人好奇，在这样一个神秘又多元的地区，有哪些反常识的故事可以分享？
Beau：我觉得中东可能跟大家想的不太一样，中东人特别喜欢聊天，我们几年前在本地做过调研，大概为期一个月，发现了一个现象：有一些用户可能会坐两个小时公交车，去到一个咖啡厅，约见几个朋友，聊上两三个小时，然后再坐两个小时的车回来。
我们发现其实有大量这样的用户，这样旺盛的需求，直接促使了我们一个新产品 TopTop 的诞生，现在它成了我们的王牌产品。TopTop 第一个版本上线的时候，它定位为“线上咖啡厅”，用各种功能满足用户闲聊的需求。
Beau 在圆桌现场
关于产品业务如何做的 0 到 1 ？我们会更加习惯归为“三个本地化”：
第一个是产品设计上的本地化，北京设计团队曾花了很长时间做了一款叫做 “falling gift” 礼物特效，上线前却被中东本地同事紧急叫停，原因是 “falling”一词 在当地文化中带有负面联想，我们就马上换掉了这个名字。
看似只是改个小小的名称，实则很大程度直接决定产品能否被用户接受，甚至影响市场收益。要避免让用户觉得产品是 “外来者” 打造的，是本地化的重要原则，比如在国内大家刷礼物爱刷火箭，到了中东就行不通，他们更喜欢狮子、豪车，甚至本地的一些小吃。
第二个是运营本地化，早期我们创业时，会发现因为网络、时差原因难以及时解决本地用户的事情，米可世界陆续在海外建立了多个运营中心，招募本地团队，实现问题在发酵前解决。我们也发现了好处——收获了信任度，用户看到我们的长期诚意，知道不是“赚一票就走”，反而会主动帮我们解决问题，尤其在中东“熟人社会”的机制下，他们更愿意跟熟悉的朋友打交道。
第三个是组织本地化，公司赋予海外团队高度自主权，只要决策利于业务发展，本地负责人无需反复向总部请示即可自主决策，这种授权让员工有了主人翁意识，团队战斗力自然不断提升。
小 Lin 说：我觉得这是一个特别好的分享。米可世界不仅从 0 到 1 完成了突破，还在产品、运营与组织等多个层面实现了海外布局，这些经验让我们更直观地理解了中东文化的差异，以及在具体运营中需要进行的多方面调整。
Beau：中国企业出海的市场机遇依然巨大，但竞争已进入“深水区”，精细化运营是常态，要做好长期奋斗的准备，摒弃短视思维。坚持长期主义，才能在更多海外市场真正立足。
