正如彼得-德鲁克所说，企业唯一的使命是创造顾客。零售企业的变革中，以消费者为中心，已经成为不可或缺的战略支点。在新零售浪潮下，越来越多的零售企业开始关注消费者的长久经营，以消费者为中心的新零售业务体系建设，核心目标指向消费者的连接、留存、转化与复购。
有赞联合创始人、有赞新零售业务负责人崔玉松
有赞联合创始人、有赞新零售业务负责人崔玉松在有赞现实汇·北京站活动上分享到，有赞一直在专注做好两件事，一个是帮助商家更好的获取全渠道的用户，建立起与消费者之间的连接；一个是帮助商家更好的经营被连接起的消费者。有赞提供的所有的产品和解决方案，都是基于这一内核。
而针对商家的新零售升级，崔玉松基于有赞新零售过往多年陪伴商家打造最佳实践和踩过的坑，总结了8条避坑建议，详细阐述了“要”与“不要。”
1、新零售不是一个渠道，而是融合。要用线上数据优势，赋能线下体验优势，实现融合。
这一点，商家，尤其是商家的管理层要认识到。如今的消费者不再简单地唯价是从，更关注产品体验和服务，消费需求会发生在任何渠道，营销也发生在任何渠道，因此真实的购买决策是连通、混合的状态；而在产品方面，线上线下同款比例逐步提升，价格、服务也在趋同和打通；对于经营者来说，线上更具传播力的营销活动和数据追踪能力，结合线下门店，往往能够爆发出更大势能，从有赞新零售过去几年的实践中可以发现，线上线下联动运营的ROI是纯线上运营的2到8倍。
2、战略落地过程中，不要大刀阔斧做零售终端颠覆，要持续基于现有资源和业务流做整合和微调。
零售终端的形态是长期形成的，包括人员职业素养、职业习惯等等形成的，除非顶层抱着极强的战略决心去推进，包括调整所有核心成员在内的决心，不然风险极高，因为数字化以及技术所带来的对零售业的变革，本身就是在重塑整个组织关系，包括跟消费者、供应链、体验之间的关系，这对于组织的挑战是巨大的。
对此有赞新零售的建议是，以门店作为最小的经营单元去做创新和实践，激活门店中的导购等角色，把东西卖出去，将整个业务流程跑通，再去快速复制。
3、在目标设定上，不要只关注线上业绩增长，要关注全域销售力提升。
很多商家在做新零售转型的时候会单独看线上的业务增长，从效果来看这样并不好，因为过度关注线上业绩，会导致门店将原有一部分业绩平移到线上，这就是左手倒右手，并不能创造增量，并且一旦线上业绩压力大，必然会减少门店的资源投入，进而线上与门店形成了利益博弈的关系。
以高端女装品牌EITIE为例，其采用了有赞新零售提供的“一个导购两家店”的方案，将线上线下串联起来，不区分成交渠道，只关注单客价值和整体业绩增长，让门店的800多名导购月活跃人数达到60%，并且带来了超过60%的全域订单。
有赞现实汇·北京站现场
4、在业务落地上，联动导购的业务流程变更，不要轰轰烈烈全面开花，要小步快跑快速迭代，然后再全面推广。
这是因为人数越多，策略的容错率越低，因为一个人的抱怨，会引发一批人的抱怨，同时导购的岗位收入和能力要求，决定了高学习成本。因此要选择其中意识主动，能动性强，更容易被改造的群体。
国民内衣品牌三枪，在联动导购的业务流程方面，就走出了一条自己的路。三枪面临着一个很多老牌服饰的共同问题，就是导购年龄结构偏大，导购平均年龄在50岁左右。面对这群理论上来说不容易被数字化升级的群体，要如何做？
三枪发现同样是年龄在50岁的导购，每个人的想法却大相径庭，有的人想着“折腾什么，我过几年就退休了”，也有人觉得，依然要把这个事情做好。因此三枪首先把导购群体里面“50岁也有梦想”的人挑出来，对他们进行培训，给予适当的激励，让他们将数字化业务先跑起来，并且形成标准的流程。
在第二个阶段，通过这群“先赚起来”的导购的标杆效应，让被标准化的业务流程快速复制到更多导购群体中。
第三个阶段，则通过导购大赛等抓手，进行更大范围的激励，让数字化业务实现了全国性覆盖。
5、商家的销售者运营，要提供顾客情绪价值和有价值服务体验，做情感连接，不要一味的让利促销。
如今的顾客更关注品牌带来的情绪价值，频繁的促销打扰无法形成顾客忠诚；最后能让顾客留下来的一定不是低价，而是通过服务传递的品牌文化、价值观，而一味让利促销损害品牌利润，降低消费者对品牌形象认知。
以服装行业为例，行业内有一个3315固定服务流程：顾客购物后，由导购通过短信/微信等方式进行售后回访：1. 30分钟感恩任务；2. 3天洗护保养；3. 7天穿搭建议；4. 15天情感互动。
如今这个流程可以在有赞新零售的系统里通过自动化流程配起来，到了3小时、3天、1周、15天就会自动触发关怀，并且不光是触发，把数据链路做回收，有商家通过这样的循环提升了29%左右的复购率。
6、要更加重视存量用户，不要只看系统里有多少客户数据，忽视客户的静默流失。
在不同的行业里，顾客流失率每降低5%，可以提高25%-50%利润。并且相比于寻找新顾客，花费精力重新吸引曾经的顾客更容易，因为我们了解顾客的名字、消费历史。通过流失顾客调研和互动，可以帮助公司发现顾客不满意的原因，更有机会赢回那些贡献更高消费金额的顾客。
女装品牌谜底通过与有赞新零售合作，在老客促活上形成了一套成熟的方法论：
「人群召回漏斗」以往无法针对会员首次触达行为做二次营销转化；现在首次触达后，根据会员后续行为再次拆包触达，可进一步提升交易转化率
「分层话术设计」设计不同行为人群话术，话术更有针对性；周四提醒活动，周六推送搭配
「防打扰提体验」近期已经与门店有交互行为、购买行为的客户不会被二次触达
在一次老客促活的营销活动中，将目标人群圈定为最近90天未复购，且购买笔单价低于600元的客户群体。最终活动精准识别出600多位低客单沉睡客户，针对这群用户投放有针对性的优惠券，实现召回20%、转化7.5%。
7、关键目标在所有新零售协同团队之间，要统一且纳入关键考核指标。
新零售也好，数字化也好，新的工具和技术被应用，必然会打破原来常规的工作习惯，甚至带来组织上的调整。而如果组织变动的阻力大，就需要在关键目标的设定上与协同团队达成一致，需要大家共担核心目标，才能力出一孔、利出一孔。
8、不要把导购当做“工具人”，要关注终端使用者/导购体验，实现真赋能。
越来越多的商家正在重视起导购在新零售业务中的作用，事实上在新零售业务里，导购就是新零售操盘手的用户，因此要持续关注导购的使用体验和反馈。
今天很多商家都在说赋能导购，然而到底怎么赋能，本质上就是给导购带来了哪些好处，很多导购赋能都停留在口号和愿望上。
而有赞新零售是这么做的，当一个导购把总部提供的素材，转发到朋友圈或者他在门店里绑定的客户，用户浏览后，系统会根据访问用户的信息进行线索和商机评分，达到评分标准后导购就会收到用户浏览的提示信息，导购通过收到的推送，再去跟客户进行沟通，带来的平均成交概率是18%。
又比如，一个客户在线上看了商品，导购又对客户进行了成单的促进，最后的成交业绩就应该归属于这个导购。导购赋能的前提是把利益关系设计好，不然导购是没有执行欲望的，往往一次受挫或体验不佳，就会给导购带来抵触心理，后续很难再继续推进新事项。
以上，就是崔玉松从战略、路径、价值三个维度给出的8条避坑建议。最后他总结道：
新零售不只是现阶段的事情，数字化技术会重塑零售业的整个生产关系，重塑整个利益链条，一件事情早做、晚做都要做，那就应该早点做，中国有一句俗话，种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在，转型新零售也是一样的逻辑。与此同时，新零售这个事情难以图快，指望明天就能有结果是很危险的，新零售就是一个需要长期探索实践的事，必须保持足够的耐心，慢慢培养成熟的团队，否则就是乱烧钱白交学费。
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