前言：AI与出海是如今的两大风口，正在加速拓宽与重构产业与品牌的边界。近日，战斗蚂蚁战略总监、首席知识官彭梦西子受邀走进腾讯，围绕“调研X AI：智能和出海用研趋势探讨”展开深度分享。从趋势研判到场景实践案例，为在场同仁带来一场兼具战略高度与实操价值的思想交流。为让更多行业伙伴同步前沿洞见，我们已将本次分享的核心内容系统梳理、凝练成文，现通过公众号呈现。希望这份凝聚实战经验与深度思考的干货，能为你在新物种探索之路上提供新的启发与方向。
战斗蚂蚁走进腾讯：新物种引领新出海
如今，“出海” 已成为中国企业圈的高频话题 —— 从中东、东南亚、南美等新兴市场，到北美、欧洲等成熟市场，每个企业都渴望扬帆出海，但真正能做好的企业却寥寥无几。出海难吗？难。但在国内内需疲软、存量竞争加剧的当下，出海早已不是 “选择题”，而是关乎企业生存与增长的 “必答题”。接下来我将结合实战案例，拆解中国企业出海的核心逻辑、新玩法与避坑指南，为想要闯荡全球市场的企业提供清晰路径。
一、出海 3.0 时代：新物种才是破局关键：（新物种出海成功的关键，不是 “迎合当地需求”，而是 “引领新需求”。）
从 “代工出口”（1.0 时代）到 “制造出海”（2.0 时代，如美的、格力建立海外品牌），中国企业出海已进入 3.0 时代 ——新物种出海。
为什么需要 “新物种”？因为当下全球市场（尤其是发达国家）的竞争已高度饱和，尤其在食品饮料、家电等领域的本地消费需求早已被充分满足。若只是简单复制国内产品，很难在当地市场 “杀出一条血路”。而 “新物种” 的核心，是用中国创造的全新产品或业态，激发海外消费者的新需求，解决他们的 “老痛点”。
1、国内老物种，海外新机会
很多人听到“新物种”会产生畏难情绪，尤其当“新物种”叠加“出海”时，大家更会觉得这是一件难上加难的事。但所谓“新物种”，并非一定要 “从零创造”，很多在国内司空见惯的产品，在海外就是 “新物种”。例如麻辣烫：在国内，杨国福、张亮麻辣烫是“平民美食”，品牌溢价低；但在海外，麻辣烫因 “一人一锅、自选食材” 的模式，契合西方分餐制习惯，成为极具异域风情的 “新物种”。北美新兴品牌 Big Way Hot Pot 就凭借这一模式快速崛起，成为当地网红餐饮。
2、从 “满足需求” 到 “引领需求”
很多企业在出海时都会面临一个两难的抉择：应该怎么改良自己的品牌和产品？是“入乡随俗”，还是“坚持自我”？面对不同的实际情况，答案可能各有不同。很多企业出海失败，就是因为陷入 “复制国内经验” 的误区，忽略了海外市场的差异性；也有很多企业出海为适应当地民情，将产品和品牌改得面目全非，但也没有获得想象中的成功，变与不变的天平应该如何取得平衡？有一条黄金标准需时刻谨记：新物种出海成功的关键，不是 “迎合当地需求”，而是 “引领新需求”。而新物种则要求企业跳出 “惯性思维”，用中国的创新能力，为海外消费者提供 “解决老问题，引领新需求”的解决方案。
为瑞幸咖啡制定出海策略时也印证了这一点。在进入美国市场时，项目组面临一个关键决策：人工点单是美国消费者最习惯的点单方式，根据定量调研，超8成消费者到店后，在柜台通过人工进行点单，星巴克、Dunkin’这些行业巨头也都以人工点单为主。但众所周知的是，瑞幸在中国被验证的成功模式是线上点单。那么，瑞幸进入美国，是 “入乡随俗” 采用人工点单，还是坚持国内的 “纯线上点单”？
最终项目组的建议是：“互联网咖啡模式” 必须坚持：坚持纯线上点单，并通过优惠进一步推动消费者使用并养成APP点单的习惯。通过调研发现，海外消费者对 “线上点单” 的认知与 “折扣优惠” 强绑定，而这恰好与瑞幸 “高性价比” 的定位契合。最终瑞幸坚持线上点单模式，既强化了品牌定位，又降低了运营成本，目前纽约、新加坡门店均表现亮眼。
二、出海避坑指南：避开暗礁，才能行稳致远：（新物种出海的关键，是发现 “消费者没说出口的需求”。）
出海路上，看似风光，实则暗藏 “暗礁”—— 目标激进、迷失定位、数据孤岛、调研偏差等问题，都可能让企业的出海计划 “功亏一篑”。在这里，我将重点聊聊，调研对于出海的重要意义。
1、调研是 “一把手工程”：
一线有神明
很多企业知道 “调研重要”，但却把调研交给市场部或第三方，忽略了 “调研是一把手工程”——CEO、董事长必须亲自参与，才能发现 “颠覆认知、决定战略” 的关键信息。
宝洁早年的 “蛔虫式调研” 堪称经典：立项后，高管亲自住进消费者家中，同吃同住，观察其生活习惯。例如碧浪洗衣粉，就是因为发现消费者 “洗完衣服会闻香味”，才决定添加 30% 香波，打造 “香氛洗衣” 的差异化卖点，最终成为爆款。而近年宝洁产品冲击力下降，恰恰是因为高层不再亲自调研，失去了对消费者痛点的敏锐洞察。
老板电器的 “大吸力油烟机” 也是调研的成果。早年油烟机市场都在强调 “高端”“智能”，但项目组通过一线走访发现，金牌销售靠 “让油烟机吸木板” 的演示就能成交 —— 这说明 “吸力大” 才是消费者最核心的需求。随后建议老板电器聚焦 “大吸力” 定位，最终成为行业标杆。
2、调研 “三大幻觉”：
一线也有魔鬼
调研不是“走过场”，实际上，神明与魔鬼只有一线之隔。不仅仅是AI会有幻觉，其实人造成的幻觉往往更大：
幻觉1：把自己当消费者
比如项目组过往服务的某个品牌老板口味清淡，曾认为新品“太辣” 需要整改，但实际消费者却反馈 “太淡，不下饭”—— 老板的个人偏好≠消费者需求，调研必须跳出 “自我视角”，问正确的人才能得到正确的洞察。
保健品市场走访药店市场走访
幻觉2：消费者能预测未来
可口可乐曾因百事冲击，推出 “更甜的新可乐”，调研中 90% 消费者表示 “喜欢”，但上市后仅 79 天就下架 —— 消费者的 “口头偏好” 不等于 “实际购买行为”，就像有人说 “中午吃牛肉面”，到了商场却可能选择川菜。消费者无法预测未来，要洞悉真相，需要抽丝剥茧，观察消费者做了什么，而不是消费者说什么。
幻觉3：需求=机会
福特为了打造一个国民级汽车品牌EDSEL曾调研全美国消费者，一次性就上新 “敞篷、四开门、双开门” 等 7 款车型的中高端汽车，试图满足所有需求，但最终两年就退市 —— 消费者有需求不代表企业、品牌有机会，识别需求之后更重要的是筛选、去伪存真，并不是所有的需求都值得满足。
3、AI调研的“智能陷阱”：
赋能与局限
随着 AI 技术的普及，不少企业开始用 AI 替代人工进行调研。不可否认，AI调研 “效率高、数据量大”，但实际操作中，AI 调研仍存在诸多不可忽视的局限，若盲目依赖，反而会误导决策。
战斗蚂蚁团队曾做过多次 AI 调研实验：将不涉密的消费者定性访谈资料输入主流 AI 工具，要求其提炼核心洞察。结果发现，AI 的表现存在三大局限，需要大家调研时小心避开：
信息量大时，信息准确度下降：在访谈量极大、或处理小语种或方言访谈资料时（如中国部分地区方言），AI 会因语义理解偏差，生成与原始反馈完全不符的结论，甚至编造 “消费者提到 XX 需求” 的虚假信息。
重复老回答，难以创造新洞察：本质上，AI 的核心能力是 “加工已有信息”，而非 “创造新洞察”。它能快速整合公开数据、统计高频观点，但目前很难辨别信息的真伪（如网上对某产品的好评是否为水军刷量），也难以基于 “未被满足的潜在需求” 给出创造性回答或洞察，这需要调研者使用AI时有敏锐的直觉，时刻校准AI架构的底层逻辑。
难以捕捉“本能反应”与“潜意识语言”：目前主流AI大模型对文字信息加工效率与质量最高，但正如前文介绍，消费者的回答本身也会带有很多“幻觉”，需要基于他的动作、表情、反应、回答用词判断其行为与语言背后的根本逻辑。AI难以捕捉消费者的行为细节，例如试吃时皱眉、吞咽犹豫等肢体语言。虽然未来随着科技的发展，这一技术卡点必然会被攻破，但目前，这是调研者必须重视的细节问题。
新物种出海的关键，是发现 “消费者没说出口的需求”，这需要人工调研的深度访谈、场景观察，结合AI调研的优势，新物种出海机会的挖掘将会大大降低。
三、出海落地：资源适配与本土化配置：（好的策略需要落地支撑，而资源配置与本土化适配，是出海成功的 “最后一公里”。）
1、资源配置：
供应链是核心
海外人力资源是一大卡点。不同于中国，海外工会权力大、用工成本高、福利待遇要求严格，若没有专业的顶层架构设计，很容易陷入“用工纠纷”。此外，供应链也是 “生死线”—— 战斗蚂蚁（欧洲）在喜茶落地伦敦时便发现，水果茶的核心是“新鲜水果”，但海外水果供应链不稳定，若无法找到可靠的供应商，产品品质就无法保障。
对企业而言，出海不能 “单打独斗”，需要寻找能对接当地资源的服务商，解决选址、供应链、人力等问题，让好策略真正落地。
2、本地化适配：
别做“东施效颦”
亚马逊进入中国市场的失败，就是“本土化不足” 的教训。亚马逊坚持“海外模式”，忽略了中国消费者对“时效性”的需求（如京东的“次日达”），也未适配中国的选品逻辑，最终被淘宝、京东超越。
在卫龙出海项目调研时也发现海外消费者与中国消费者巨大的口味差异：辣条、魔芋爽在国内是“国民零食”，但海外消费者却难以接受 —— 有消费者形容魔芋爽“像吃外星人的手指”。这说明，中国消费者的“习以为常”，在海外可能是“难以接受”，企业必须根据当地偏好调整产品，而非“简单复制”。
结语：
出海是长期主义，创新是唯一指南针
当下的出海，早已不是“赚快钱”的游戏，而是需要长期布局的“系统工程”。从选择“跳板市场”到打造“新物种”，从严谨调研到资源落地，每一步都需要企业跳出“国内经验”，用创新思维应对全球市场的复杂性。
对中国企业而言，出海既是挑战，也是机遇 —— 当企业能以“中国创造”引领海外需求，以“长期主义”深耕本地市场，就能在全球竞争中占据一席之地。未来，真正的“出海赢家”，必然是那些既能坚守核心优势，又能灵活适配本地市场的创新者。
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