企业从创业几个人随着企业的成长，企业员工数量大幅增长，创业团队已不可能方方面都亲力亲为，企业老板和创业团队对员工的带动和示范作用越来越弱。在企业发展的某个阶段，往往也都面临企业文化消解、增人不增效的问题。总之随着人员增长，员工能力不可避免地会出现参差不齐的情况，企业能力就会出现短板，以至于公司就不再是初创时的全明星团队了，组织往往会陷入能力陷阱。
——前华为变革管理专家、腾讯人才体系建设操盘手王志兵
腾讯的“关键一步”
是否能持续打造一个全明星团队，是企业能否不陷入成长陷阱，也是决定一个企业是普通企业还是优秀的冠军企业的分水岭。像腾讯这样的冠军企业，毫无疑问创业团队都是能力互补（其实这并没有什么十分特别的）；腾讯真正能够持续成功根本原因，是在于其在团队快速扩张的同时，采取了一系列措施建立了员工能力开发和发展体系，实现组织能力整体提升和均衡发展。在2004年腾讯刚一上市，就委托我们为他们建立全员职业发展体系。笔者当时作为“腾讯技术人员价值管理（Technical Value Management ,TVM)体系项目”和“腾讯全员价值管理（Sales and others Value Management ,SVM)体系项目”项目经理，用一年时间为腾讯建立了全员能力开发和职业发展体系，定义发展通道、能力模型、能力标准和能力开发体系。腾讯也自始至终按照这套体系识别、开发和培养员工能力，从根本上解决了员工发展方向和员工能力开发的问题，让各类员工都能在自己领域均衡发展，让员工发展和公司需要实现很好契合，最终实现员工和公司共同进步。腾讯后来在总结“腾讯17年发展史中的14个关键点”中，2004年开始的员工发展与梯队建设就是其中一个关键点：“在2004年之前，我们的人才来源很大程度上靠华为。华为在1998年开始大发展时，每年大概招一万人到深圳，深圳本身只有深圳大学一个学校，所以那时候华为把很多中国最优秀的大学毕业生招了进去。所以2000年互联网开始大发展的时候我们开始扫华为的人，华为培育的人才在腾讯第一阶段起到了非常大的帮助。华为培养的人才在管理和技术方面都非常优秀。从某种程度来说，腾讯第一阶段的发展很大程度是受华为的影响。
2004年以后我们开始培养自己的人才梯队，这个时间我们花了很大的精力去招聘毕业生，建立内部人才体系，这是非常重要的基础。从2004年开始，我们每年都会去招聘中国最优秀的985高校毕业生。因为招聘有一个问题，当你去其他公司挖人的时候，最好的这些人一定是在最核心的岗位上，要把他挖过来是非常困难的。但要在学校里，毕业的那一刹那，要把优秀人才竞争过来用心慢慢培养，这样的人很难再被挖走。优秀毕业生是最容易获取到的人才。当一名毕业生成长为一家公司骨干时，你要把他挖过来成本非常高，而且他对新公司文化的认同感等，都远不如将一名毕业生从白纸开始培养成自己的人。
我们同时也建立了不同的人才通道，如管理通道和专业发展通道等。每个人都需要成长，但不是每个人都能够当官的，这没办法，那技术人员应该怎么办呢？就给另外一条体系，T1、T2、T3，让你的技术得到成长，这跟薪酬与长期发展挂钩。虽然不能去当官（很多人其实也不愿意当官，尤其是技术人员），但我还是要成长，在公司呆5年，我们的工资怎么涨，有什么依据，能力是用什么来评判？不是说只有当官才能使能力得以成长。技术水平不断地增长，也是非常重要的体系。所以当时我们做专业发展通道体系是非常重要的，尤其是对技术人才来说。” 腾讯的做法绝非是个例。所有现在看来很成功的企业，要走向持续卓越，为企业赋能往往是关键一步。比如华为，从1992年的100人1个亿到1996年1500人23个亿，随着市场快速增长和企业高速成长，企业队伍也快速膨胀，再靠狼性和机会主义打天下已难和当时的朗讯等国际巨头竞争。应运而生《华为基本法》明确公司愿景和价值观等基本命题的同时，还回答了人才对华为的意义。华为认为他们最大的财富不是知识产权、技术和生产线，反而认为“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”（《华为基本法》），并强调“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值”的目标。因此，作为开启为期20多年的变革历程最早项目之一，1997年华为参照英国国家职业资格体系（NVQ），建立华为公司任职资格体系，设计员工成长和发展阶梯，同时明确每个阶段对员工能力和工作的任职要求、行为标准。
通过任职资格体系，华为牵引全员超公司需要的方向不断发展、不断进步，打造了一只职业化、高素质、能作战的明星队伍。正因为有了这样一只明星队伍，华为才能指哪打哪，才能不断将红旗插到每一个山顶。华为的明星团队仅包括是研发、市场等大家认为它最强的领域，而是各个环节员工均衡发展。比如笔者早年所在的华为BR&IT(流程和IT)部门，几乎所有人员均是其从应届生中培养（华为以前绝少从其它公司挖优秀人才），但是其IT人员平均能力是行业内公认标杆（很多现在知名IT企业包括腾讯，早期其技术骨干相多当多都来自华为该部门）。笔者在咨询顾问生涯中，几乎每个项目后期客户都希望我给他们引入华为相关人员。从市场角度，华为的BR/IT人员与研发/市场人员一样，都是明星员工，其能力也都得到大家的公认。
从企业发展不同阶段找解决方案
从创业期的一个萝卜一个坑甚至几个坑，到冠军企业几乎在各个领域都是良将强兵辈出，期间存在巨大的裂谷。这个就是企业的成长裂谷，也是人才的裂谷。一个企业从成立开始，到成长发展为冠军企业、明星公司，既是对业务模式、市场能力、开发能力、管理能力的全方位考验，但最根本还是拼的是企业全员能力。在这个过程中，无论是成功还是失败了，最终去回溯和推演过去历史，一定会发现，人是最根本的原因。笔者在这些年工作中，近距离接触和研究了上千家企业，并回溯了美国标准普尔500指数企业发展历程，发现这些企业如果说有什么共同规律的话，那么就是，所有企业都有生命周期，有开始、有结束。所有创业者、企业家希望都希望自己的企业能千秋传承，能在自己百年后持续辉煌。但是就像万事万物一样，由千千万万人组成的企业也是有生命的，最成功的企业也最终逃不过走向平淡甚至最终消亡的天命。结合我们多年咨询经验，从企业发展和能力建设角度，我们把企业生从诞到堕落，划分为初创、自然增长、平台、爆发增长、登顶、无人区和堕落区间七个阶段(注意并不是每个可以都可以有机会经历这七个阶段，在每一个阶段企业都存在直接消亡可能，比如有40%以上的企业可能在初创阶段就消亡了)。在不同阶段，企业都需要面临的不同裂谷需要跨越；在不同阶段就有不同的解决方案。
初创期
在这个阶段，创业者团队自身的高度、能力结构和境界，往往意味着相当长时间内企业成长和发展的天花板。初创企业就像春天播下的种子，种子最终能否破壳而出，根本依赖于以下三点：创业团队能力是否互补；是否建立基于能力和共享的股权结构；是否具有超强的市场捕捉能力。如果能力趋同，最终容易在创业团队中形成不必要的竞争和内耗，不能拧成一股绳，最终散伙是必然结果。一开始不基于贡献和能力设计股权结构，搞平均主义、兄弟情谊，最终结果很难逃过既没有兄弟情、也没有“大蛋糕”的多输局面。创业公司没有市场、没有收入就没有一切，因此创业团队应该把主要精力用在市场和客户身上，通过在一线市场的实战来磨练、提升自己，赢得客户，最终赢得生存。 因此创业阶段团队面临最大的挑战就是身份的转变，要抛弃以前的工程师、专家、大公司销售总监、公司领导的架子，转变为销售员、方案设计人员、客户服务人员甚至秘书等任何需要的角色。而且在这个阶段企业没有平台、缺少平台支持、资金有限，甚至一个人必须承担所有工作，即使以前很多做了几十年的老销售，也会发现自己好像变得什么都不会了。不论以前背景怎样，这个阶段创业团队所有人员必须放低身段，从0开始，必须保持空杯心态，保持谦逊，时刻向市场、客户甚至竞争对手学习，最终赢得客户信任，为企业获得宝贵的现金流。创业团队不能完成这种转变，创业必然胎死腹中。
自然生长期
企业一旦渡过生存考验期，就进入自然生长阶段。随着客户、口碑和品牌的逐步积累，销售收入逐渐增加，企业有了可以预期的现金流，企业开始逐渐引入创业团队之外的员工。随着人员逐渐增多，创业团队角色分工逐渐分化，每个人分管不同的部门：如财务、市场、技术、服务等。随着销售队伍逐渐增加，销售收入也进入良性生长循环；同时由于现金流逐渐增加，也能在研发、品牌和服务上进一步投入，能进一步提升公司产品和服务竞争力，反过来进一步推动销售增长。企业进入了一个相对的“甜蜜增长期”，似乎未来形势一片大好，纳斯达克或创业板就在前方招手，从老板到员工都深信饼会做大，自己所分得那份远远会超越自己当初期望。几乎所有经历过生存期的企业，都有一段或长或短的甜蜜增长期。自然增长期既是企业的甜蜜增长期，也时企业隐患形成期，主要原因如下：在这个阶段的企业总有几年顺风顺水，容易导致企业控制人和管理层战略膨胀，盲目扩展，失去战略定力；由于企业在这个期间发展相对较快，导致部分中高层人员以为主要是自己功劳、过分高估个别人的作用，形成山头、派系（笔者当年进华为，华为就有部分高层过早封“神”，刚过30岁就被下面人叫“X老”，这也是华为后期实行变革后出现部分高层离职的重要原因之一）；将部分土办法神话，本来是解决问题的不得已的办法的办法（比如给产品打补丁、对客户乱承诺、为了市场的一些不规范操作），最后将它们看作成功宝典，不可动摇；由于业务增长迅速，组织快速、无序扩展，人均产值和利润增幅不增反降，导致企业组织臃肿、人浮于事。
自然增长期是优秀企业和平庸企业的分水岭，如果企业不能跨越这个期间的能力裂谷，甜蜜增长期会随时终结，然后进入平台期或螺旋下降轨道，直至消亡。企业应该补上管理体系化和补齐能力短板课，从一个各方面均不健全的草台班子，跨越式成长为为一个有章法、有战斗能力的正规部队。这期间对企业上上下下员工来说都是一个成长、蝶花过程，既有痛苦的转变，也充满希望。在这个阶段的企业发展相对较好，有相对充足的资源，而且公司从上到下士气相对旺盛，生存压力相对较小，也具备了腾出手来进行基础性建设和能力提升的能力。我在20多年企业服务生涯中，相当多现在非常成功的企业，均是在快速增长期这个阶段开始推动企业变革和全员赋能，补齐能力短板的。
华为当年开始变革时也是处于这个阶段，97年以后华为红旗能打多久（能不能坚持下来）这个问题从老板到员工都有了个基本认知；但是华为业务发展虽然迅速，但是各方面都不完善，企业整个是靠狼性运行，企业管理能力和基础都比较薄弱，因此华为在这个时候主动发起了持续多年变革的序幕，并一直持续到现在，同时华为的成功也有目共睹。除华为外，我们很多最优秀的客户，也是在这个阶段启动了企业变革和全员赋能过程，比如腾讯、科立讯、同益股份、迈瑞医疗、飞通光电等，均是在企业成立不到十年，业务快速发展阶段和我们启动合作的。在这个阶段进行的变革企业，就如同年轻人经常健身和户外运动，能及时造就一个健康、抗压的机体，在以后的历程中就能相对轻松应对各种内外部问题，抵抗各种疾病感染。因此以前有很多企业家朋友问我，我们什么时候启动变革和补能力短板比较好？能这样问的企业，一般已经渡过了初创期为生存而战的煎熬，也因此我给他们统一的建议都是“要趁早”！
平台期
平台期并不是所有企业必须面临的一个宿命，像可口可乐过去100多年始终都以一个相对高的速度不断发展，而有些企业可能刚一渡过创业期，就进入平台期，业务死水一潭，长期处于维持境地。企业进入平台期一定是前期诸多问题积累的结果：比如之前的发展模式走到尽头，市场和客户空间已开发到极致，企业未提前进行战略和产品储备，没有发展空间；企业始终处于一个人治架构下，老板或企业核心团队能够覆盖到的业务或管理半径达到天花板，虽然市场空间或机会很大，但是由于核心团队认知障碍，再大的机会和他们已经没有关系了，很多企业家发现自己慢慢成为行业最新趋势的看客（之前我曾提到的内地一家家具企业，典型就是这个状况，这15年城市化、消费升级带来的行业机会，和它们没有半毛钱的关系）；由于企业存在明显能力短板（如领导力、管理能力或专业能力），导致企业某方面矛盾越来越突出，制约企业发展（之前我们曾经服务过一家企业，所处行业空间很大，企业产品和市场能力也不错，但是其生产和品控一直是短板，导致客户退货和投诉增加，企业发展大大受限）。短期的平台期并不可怕，很多企业在经历过一段时间告诉发展后总有一段时间的迷茫或徘徊期。就是现在的华为2000-2003年也有过短暂的业务发展停滞期；腾讯在2005-2007年也存在一个相对的发展迷茫期，QQ业务老化，游戏业务尚未成气候，微信尚未诞生。但是长久的平台期是企业走向平庸甚至最后消亡的前兆，因此对平台期企业一定要找到突围方法。要跨越这个阶段，从上增长轨道，有两点很重要：持续不断的变革，必须通过变革激活组织、激活人员，否则大家就会安于现状，将不增长或缓慢增长当成理所当然；另外企业必须对自己业务和产品组合进行审视，要聚焦核心资源，在有市场潜力的业务和产品上取得真正突破。
爆发增长期
如果说自然增长期犹如一个少年，其成长有或多或少的惯性和自然因素，凭借创世人的前期关系积累、口碑、行业需求，有巨大市场容量支持，很多企业都会有个增长阶段，也比较容易将规模做到3-5个亿产值、200-500人，但相当多企业也就止步于此。而爆发性增长期是企业在一定规模(5-10个亿)后，由于外部或内部因素作用下保持比较快的增长速度阶段。爆发增长期不是每个企业都有资格迎接的，只有那些经历过自然生长期和平台期考验，趟过无数同行身体过来，市场总会给它们一些机会，让它们跨越之一个个障碍后，真正迎来靠自己综合实力争取来的黄金发展阶段。点燃爆发性增长期可能是外部因素，淘宝等优势电商在2003年SARS及之后的增长期；有些是由于推出了爆款产品，犹如苹果推出IPOD和IPHONE。
但是这些看似偶然的因素背后，全都有企业多年的厚积薄发。在以市场力量运转的企业中，我尚未发现一家企业完全靠运气或惯性能有资格享受爆发性增长期的红利。阿里巴巴马云从九十年代一直就在做类似淘宝类聚合平台的中国黄页，作为首批中国互联网企业之一，能挺过互联网泡沫破灭也相当不易，没有马云团队长期努力，2003年后B2C的赢家肯定不是阿里。在业务爆发增长期，一定伴随着企业组织和人员的爆发性增长。这个阶段是对公司长期以来建立的各种管理体系、对企业文化的一次大考（类似于压力测试），例如2008年后的华为，经过长达十年的变革历程和国际化，华为已经初步建立起完善的管理体系和国际布局，逐渐赢来了属于自己的高光时刻，此后华为摆脱了长期的低端形象，以一种技术先进、能为客户创造价值的全球领先企业参与国际竞争，国际业务大幅度增加，企业不断开辟新的赛道而且均表现优秀（例如太阳能逆变器等小众市场也很快做到全球前三），业务不断上台阶，十年内很快突破500亿、1000亿、2000亿、5000亿并向万亿产值进发，人员增加到近20万，而且全球员工几乎占据一半。
在这种爆发性增长下，事实证明以前华为建立的管理体系是能够从承受得起巨大业务量的冲击的。业务爆发增长期，企业一定也会爆露出很多能力短板，这个时候怎么办？是停下车来检修、将机会拱手让给别人？显然是行不通的。这个时候企业需要有“为高速行驶的汽车换轮胎”的气魄，发现能力短板尽快补齐，而不是等到发展到不可收拾的地步。华为在国际化和高速发展中，暴露出订单从前期销售线索到合同生产、订单履行、回款链条太长，由于全球化运作，协调非常困难（考虑时差因素，总部是晚上可能很多客户地是白天）。在这个时候华为在前期ISC、IPD等变革项目基础上，实施了LTC（Lead To Cash，销售线索到回款）项目，并通过华为“铁三角”运作模式，将客户、产品、订单履行和财务直接投放到贴近客户的各国家，组成客户或项目“铁三角”，由“铁三角”全程协调公司内部各种资源实现对项目从销售线索到回款的端到端管理。因此进入爆炸性增长期的企业，一定要跨越高速运转中实施变革的能力障碍，要及时发现各种管理和能力短板，在不影响业务的情况下，快速补齐，让爆炸性增长期能尽可能持久。
登顶期
企业经过不断爆发性增长后，当规模增长到一定程度（比如进入行业前五），其产品和服务影响到世界各地十亿级以上用户，它们必须面临一个问题，自己是否做好了这种准备？登顶也意味着自己一定会成为很多标准的事实建立者（比如谷歌通过安卓定义移动平台、华为是5G标准重要制定者）它们所作所为不但定义自己产品，还在定义用户习惯，定义行业，定义竞争。因此不管它们愿不愿意，登顶意味着它们已经成为某个领域全球最重要的玩家，以后都会被世界各国拿着放大镜进行国家安全、反垄断、环保、劳工保护等诸多方面的审视。华为近些年被美国等西方国家进行诸多审视，除了政治因素外，也有作为行业NO.1本来就“应该”得到的待遇的成分。因此除非一直甘于做跟随者（其实也不失为一种聪明战略），有志于登顶的企业，需要从一个以前默默做事、闷声赚钱的被动玩家，要成为一家全球企业公民。不管你愿不愿意，全球政治经济现状就在那里，你必须去了解、去适应甚至必须推动进行某种程度的改变。这个时候除了业务，对政治、经济和文化的研究；对全球化、环保、劳工保护等国际问题关注和付出；对合规性近乎完美的追求等对企业减少风险、建立社会形象事关重要。无论哪一方面，这些对企业来说可能都是全新话题，靠自己摸索绝无可能，只有利用全球资源和智力。
无人区
成功登顶的企业，在各个业务上都做到极致好，一定会实现在所在领域最终成为行业NO.1，蓦然回首企业会发现当年它们一直追逐、模仿的对象，一直学习的标杆，这个时候的企业就像进入了无人区，它没有明显的标杆可以学习，或者说它们自身已经成为了所有其它企业学习的标杆，它们自身就在定义行业和管理的标准。
比如华为一不小心成为了电信行业NO.1，我们当年学习、向往的朗讯（旗下有贝尔实验室这个神一般的存在）、北电、阿尔卡特、诺基亚、爱立信全被它落在身后。中国改革开放40年成功的证明就是，华为并不是孤例，像阿里巴巴在电商领域、腾讯在社交领域、字节跳动在算法推送领域都实现了登顶。如果中国出现了50家以上这样靠市场化竞争屹立全球的翘楚，中国经济登顶全世界也是指日可待。
企业从创立起一直在和竞争对手竞争，但是一旦登顶进入无人区，企业会发现眼前没有竞争对手（这是相当危险的），正如周星驰电影中一句话“无敌是什么，是多么寂寞”。我在给客户讲课时经常说，我并不赞同企业独霸某一行业，那是多么无聊和多么危险的事，最好大家一起爬珠默朗玛峰，最后两三个人一起登顶，相互有个照应、相互打个掩护，多好！美国企业在这方面其实是我们的榜样：可口可乐百事可乐，肯德基麦当劳，通用福特，IBM微软，谷歌苹果，在不同行业总有这样一对“冤家”存在，大家相互竞争，但是在关系生死关系问题上又能相互合作，还有压迫感紧张感，保证大家不敢懈怠共同前进。因此对于中国许多有志于登顶某一行业的企业家，我给的一个建议是：要有Win-Win思维，给别人留条活路，给自己留条后路，不要总想着消灭谁，要有携手登顶的胸怀。无人区的企业要进步，必须加大基础投入，因为基础研究带来的革命性进步，才会带来行业大的创新和业务生态变化；必须全面审视自己的成功和假设条件，要善于否定自己，在不断扬弃自我中才能不断进步；要对种子业务进行投资，说不定某个种子将来就会长成一片森林（比如谷歌当年买安卓）；要学会及时切割，对于部分老化、平稳的业务组合，可能需要及时拆分、出售，防止其变成为一个问题。这种通过不断拆分、出售成熟后或老化业务，开拓新业务，从新进入新的赛道，进行颠覆自己以前业务的创行，无人区的企业甚至可能在销售额不增加甚至显著降低情况下，进入下一轮增长循环，永葆企业生命之树。
堕落区间
企业在任何一个阶段，如果经营管理不善，很容易进入堕落区间。在这个阶段，企业业务增长乏力甚至负增长，再加上毛利率持续降低，企业可用现金流会越来越捉襟见肘，导致企业再产品、员工激励和市场投入降低，最终又进一步强化销售下降趋势，最终进入一个螺旋式下降循环，直至毁灭。
在这个阶段，止血和活命是最大的能力考验。这个阶段切忌“拖”字诀，拖只会让问题恶化到不可挽回。这个阶段需要的是刮骨疗伤、休克疗法，必须大刀阔斧清理不赚钱业务、清理冗余人员、清理不必要资产、清理一切该清理的东西。只有先活过来，才能轻装上阵，从头发展。因此这个阶段企业需要的时外科急救大夫，而不是保健医生。我之前有过一个客户，也是在企业明显已经处于下坡期，库存水平很高，而且产品老化、所开发产品市场完全不对路。他们请我们去进行变革，希望通过变革能激发活力、扭转产品开发和市场劣势。我们在全面评估企业研发、市场、生产、财务等环节后，发现以现有研发队伍很难实现产品组合革命性变化，它们生产的产品已经明显处于市场下坡期。我建议它现在阶段先做危机管理，采取以下三招续命：第一，暂停生产，将生产线和工人一起转让给制造企业，以后承诺一个时期（两年）有业务委托它们生产（最低量承诺）；第二，除了保留精干核心团队，先遣散研发团队（当时给予它们一定补偿后，额外承诺未来招聘优先录取，后来企业业务发展需要时又近三分之一符合公司需求的人员，又被录取），全公司定岗定编；第三，全面清理库存，库存清理完成前，只接受按客户订单组织备货模式。经过半年时间，企业完全甩掉历史报复。企业在找到产品发展方向后，就如一个进入自然增长期的企业，蒸蒸日上，不到两年全面超越顶峰时候业务量。
企业在不同阶段，会面临不同问题，需要不同的能力。没有企业天生都具备这些能力的，都是在不同阶段不断尝试、不断锤炼、不断通过引入外脑或自己学习不断进步，优秀的企业都能一步步跨越不同阶段成长裂谷，走向伟大。
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