做消费品牌，线下是绕不开的话题。
过去，一批又一批消费品牌借助互联网的流量红利崛起。但在完成0-1之后，品牌们更多的是陷入“流量换增长”的焦虑。品牌要想“长红”比制造爆款要难得多。
分众传媒董事长江南春曾多次提出，消费品的道路在于八个字：深度分销、抢占心智。这背后对应的是渠道和品牌。而这也是当下消费品牌摆脱流量依赖，实现增长的关键。
出于扩张需求，脱胎于互联网的头部新品牌们都已经将线下视为未来的发展重点。
“2023年，元气森林会史无前例的重视经销商”，在2022年12月的经销商大会上，元气森林创始人唐彬森的这句话透露出他们的态度。今年，唐彬森亲自到全国各地拜访经销商，这在过去不太可能会发生。
元气森林不是个例。唐彬森态度转变的背后其实透露出两件事：传统渠道依然占据着快消品牌的销售大盘；新品牌想要进入线下，只能遵守传统渠道的游戏规则。即使是元气森林也需要重头开始“补课”。
深度分销是一项体系化的工程。从渠道的搭建到精细化管理都需要耗费大量的人力、物力和精力。品牌需要将传统消费品牌走过的路都走一遍，甚至是踩过的坑都踩一遍。
更重要的是，渠道营销无法像线上一样有立竿见影的效果，短时间内无法得到回报，这更考验品牌们的决心。
但深度分销也是一件难却正确的事。越是在当下的环境，品牌们越是需要修炼内功。只有将自家的产品渗透到每个潜在消费场景上时，品牌才能拥有真正的盈利能力，而不是一味的高增长却无法实现正循环。
浪潮新消费在与精程商服创始人陈璟对话的过程中，他也提到，渠道营销要么不做，要做就必须高举高打。
在陈璟看来，消费品牌做渠道营销的第一步是认可它是一件长期主义的事，要做好长期投入的准备。
“公司年销售额在0~5个亿的阶段，还不需要过多地考虑精细化管理的问题。但如果你想要突破自我，想成为头部或稳住自身的地位，深度分销或说线下的精细化运营就非常有必要。”
在过去，依托数字化、供应链以及运营服务能力，精程商服一直给国内外头部品牌提供战略支持，针对品牌自身发展阶段提供定制化“护城河战略”。百威、嘉士伯、维他奶等都是精程商服的客户。
在成为智能商业运营服务商之前，陈璟是典型的“张江男”，专门给企业提供软件服务。
卖了四年软件后，陈璟意识到，客户买软件只是一个手段，最终目的是要解决业务痛点。而不断深耕行业的他们已经对市场有深刻的理解。因此，在2012年，精程商服由提供软件服务转型为运营服务商。
精程商服在快消领域已经积累了众多资源和经验。而今年，在看到国内消费品牌的崛起后，精程商服决定将视野转向国内消费市场，希望用自身积累的资源和在渠道营销上的经验来帮助国内消费品牌穿越周期，拥抱更大的确定性。
与此同时，精程商服在今年制定了全新的“抱团取暖”战略。陈璟希望依托自身积累的资源帮助企业两两合作，直接缓解双方的业绩压力。这背后也是避免劣币驱逐良币，让真正的品牌能够站稳市场。
事实上，对于精程商服来说，从服务外企到服务国内消费品牌将是公司的又一次转型。这背后是新的挑战和未知。但陈璟坚信，国内的消费市场会迎来新一轮的线下化浪潮，消费品牌未来一定会百花齐放。
对话精程商服创始人陈璟：为什么说渠道营销是消费品牌的必修课？,浪潮新消费,14分钟
浪潮新消费：您的创业经历以及公司的发展过程是怎样的？
陈璟：我是2001年大学毕业来上海工作的，本科学的是环境工程。但是因为我比较喜欢计算机技术，所以一开始就选择了走这条路。当时我作为创始员工，加入了现在的A股上市公司——泛微网络。
2007年，我拉上泛微网络的前同事王伦开始创业。其实坦白地讲，那个时候我们并没有什么雄心壮志，甲方要什么我们就做什么，先解决温饱的问题。从2007年一直到2011年，就是一家标准的软件开发公司。
在这个过程中，我们经常接触不同行业的客人，了解了很多共性的需求，比如客户买软件只是一个手段，最终的目的是要解决业务问题。传统的卖软件，只是提供科技服务，所以2012年我们决定转型，开始为客户的业务结果负责。
而且软件公司现金流波动非常大，有项目的时候可能就有很高的收入，没有项目的时候几乎0收入，可是支出都是非常稳定的。我一直想改变这样的模式。
从2012年到2018年是我们发展的第二个阶段，当时上海几乎所有的外资药企都是我们的客人。但由于医药行业的政策原因，我们转向了快消行业，2018年我们签约了百威啤酒，之后在整个酒水饮料、美妆行业进展也非常不错。
其实疫情这三年对公司经营层面的打击不算特别大，但对我个人、管理团队，包括我们的一线员工，在精神上的打击比较大。但今年一切回归正常，我今年上半年比我过去4年飞的航班还要多，证明我们已经逐渐走出来了。
今年我们也在不断拥抱变化，现在国内消费市场，整个外资品牌在走下坡路，国货品牌正在崛起。所以我们今年就要走出外资企业舒适圈，去拥抱所有国内的客人。
浪潮新消费：从卖软件到提供业务服务的转变，有受到质疑吗？公司上上下下对此有什么样的看法？
陈璟：反对声有很多。
第一个来自于我们的客人，因为你过去是卖软件的，IT 部门的人就会觉得你现在做的事太有挑战了。
第二层挑战和质疑来自于我们的内部员工，尤其是研发的同事。他会觉得我只会写代码，你现在让我跟客户去交流业务流程，这不是他擅长的。
其实一线的员工也不会改变太多的工作内容，主要是管理层的整个思维方式要发生很大的变化。所以我们内部经常开玩笑讲，我们每过三年就要转变一次，否则就跟不上这个时代。
其实还有一层是来自于你的家人。因为你创业也有几年了，似乎也没有在经济上对家庭有很大帮助，又提出所谓的变革，这是不是你创业失败的一种借口？
所以当时是有很多质疑的，但我始终坚信一点，软件只是帮客人达到最终目的一种手段。
浪潮新消费：怎么理解精程商服“智能商业运营”的定位？
陈璟：我们主要服务的是客户的市场部门和销售部门。快消品牌主要生意模式就是把产品从工厂生产出来后，交给分销网络，也就是批发商、经销商、分销商，由他们再传导给零售网络。
在整个快消公司的生态中，就会有三位一体的结构，品牌商、分销网络、零售网络。我们开玩笑地讲，除了不直接帮你卖货，其他所有的事情我们都可以做。
在这个过程中，我们帮客人把钱、人、信息、物料、设备，还有各种各样的品牌渠道营销的项目整合在一个平台上。从品牌商开始，既可以从上往下穿透到分销网络和零售网络，反之亦然。
可以在售点网络快速的拿到售点的反馈信息，包括消费者对产品的看法。可以跳过中间的分销网络，直接得到消费者的回馈。
公司之前有个口号叫敏捷商业。我们并不能够教品牌商怎么样去做生意，这是品牌商的核心竞争力，是客户高层需要思考的主要问题，我们的优势是在三位一体的生态里，让所有的要素加速。
总部领导有个新的想法，可能是促销的点子，可能是活动的新玩法，我们可以让想法在生态里快速地得到执行和验证，快速地得到结果，快速进行调整，以此来周而复始。
浪潮新消费：您怎么看待线上和线下渠道之间的关系？
陈璟：在国内消费领域，想做到巨头，100%是要做线下的，而且要非常强。
中国有消费能力、人口比较集中的县级市以上城市有1700多个，如果你的产品和货架都不能够渗透到这1700多个城市里，你在中国整个消费版图里的话语权或者说市场占有率是非常有限的。
而且线上相对来讲会比较集中，因为线上的流量是高度垄断的，而线下真的是非常长期主义的事情，需要大量的、长期的、稳定的投入，开拓起来非常艰辛。
浪潮新消费：从您的角度，品牌商在渠道营销上可能最先需要注意的点是什么？
陈璟：首先大家要认可它是一件长期主义的事情。
要做就要有长期投入的准备，要么就别做它，把你的资源放在刀刃上，比方说我加大经销商的返利，因为只要利益足够，总有人来帮你做生意。
浪潮新消费：在您看来，消费公司在制定战略的过程中，可能会有哪些常见的误区或者错误？
陈璟：我们过去服务外资企业会多一点，这一两年也开始服务国内的客户。我觉得最大的区别就是管理的精细度。
管理颗粒度的大小，跟整个大的市场经济发展的波动有关系。10年前是品牌商的天下，当我的货非常容易卖的时候，可能只要关注到分销网络就可以。
但现在消费者的选择非常多样化，品牌商需要知道消费者的口味和选择多样性到底来自于什么。
很多新兴的网红品牌从0到1比较容易。可是当你进一步发展，就会遇到巨大的瓶颈。快消品大部分都是通过嘴巴来消费的，所以快消品是跟人口市场正相关的。
如果你不能够覆盖绝大多数人口密集的地方，你的生意一定会遇到增长瓶颈。
快消品有个非常鲜明的特点，消费者在购买的时候，脑子里决策超过三秒，那都不叫快消品。
所有快消公司都非常看重OnTrade（现场消费），消费者现场消费、现场付钱。如果你做线上，永远都叫OffTrade（非现场消费），品牌很难去分析出“即时消耗”的情况是怎么样的。
这会导致库存管理、供应链管理出现问题，最主要的问题还是在于对潜在消费人群的覆盖上。即便现在互联网用户已经开始中老年化，但是你要想改变大部分人的消费习惯，仅仅只做线上是完全不够的。
所以我们认为，很多国内的新锐品牌，一定要重视线上线下的一体化协同。而且在这个过程中一定要做好内功，把管理精细化做好，只有全局化才能很好地利用杠杆。
深度分销已经不仅仅是要服务好经销商和分销商，还要继续渗透，把整个售点网络也要一体化管理起来。
浪潮新消费：在深度分销精细化管理上，可以给国内的消费公司哪些共性建议？
陈璟：我的建议是，公司年销售额在0~5个亿的阶段，还不需要过多的考虑精细化管理的问题。因为管理精细化是需要投入成本的。
在整个精细化的过程中，数字化、管理流程的细分，包括对整个业务流程参与的所有人员的素质要求也会很大，这些都是非常大的隐性成本。
精细化这件事情要么就不要做，只解决进销存、物流、供应链、工厂的管理问题。
如果你决定要突破自我，或者说产品有更广泛的潜在的目标市场，你就一定要高举高打，而且要下定决心。我们服务过的知名品牌，百威啤酒等等，当年都是这么痛苦过来的。
浪潮新消费：深度分销是体系化和系统化的事，没有办法短期内见效，但如果持续不断地投入，一旦做成，壁垒是非常高的。
陈璟：是的，你刚才提到一个词叫壁垒，其实跟我们经常说的护城河，不谋而合。
所谓的护城河，首先你要有城才需要河去护，本身市场占有率已经很高，整个分销网络和零售网络已经高度渗透的情况下，再叠加精细化的管理，这个就会形成非常大的竞争壁垒优势，导致后入行业的人，想达到跟你一样的高度就会很难。
非常难指的是什么？经销商是中性的，今天卖你，明天卖别人。壁垒建起来后，你对整个分销网络跟终端网络是非常敏捷的，可以很容易知道终端市场发生了什么。
浪潮新消费：现在正处于一个新的周期，国内消费品牌都面临新的环境。根据您对国内消费市场的观察，在消费企业端有哪些变化？
陈璟：我有个跟很多同仁们不一样的观点，大家都会讲今年在消费降级。但是从另一个角度去分析，所谓的消费降级往往又是消费阶层固化的过程。
过去我们存在大量中间层的消费者，他咬咬牙就能买贵的，不高兴了就去买便宜的。可是在消费降级的情况下，需求就会上浮下沉。在这个过程中，其实所有的品牌商就需要找准自己的定位。
今年上半年，我跟所有服务的品牌客户都摸了一圈以后，目前美妆、奢侈品两大行业依然增长强劲。我们的品牌创始人可以去欧美市场看看，因为那里已经是一个高度成熟和固化的消费市场，我相信会有很多的启发。
浪潮新消费：你感受到当下在国内消费市场有哪些新的趋势吗？
陈璟：我觉得国内很多的公司目前正在消费降级的情况下，维持自己的基本盘，另外还有一些品牌商在追求高端。快消品做5亿生意的时候，老板很舒服，可是等你做20亿了，你发现还没有5个亿那么快乐。
因为规模做起来以后，你会发现很多成本是难以得到控制的，规模扩张产生的成本下降如果不足以覆盖这些显性隐性成本，品牌的持续经营就会出问题，你要想去覆盖这些成本，脑子里第一件事情就是要做高端，去做品牌溢价，获得更高的毛利率，这个是目前的一个趋势。
但是我想提的一点是，高端化有很多的做法，但是最好的做法一定是差异化竞争。因为高端的品牌它是非常长期主义的事情，是消费者脑子里的认知。
浪潮新消费：我们之前聚焦的客户群体是快消，当下也还是会以快消品牌为主？
陈璟：对，我们快消客户的营收可能占到70%以上。我们客人最大的特征是，他们的线下生意要足够的大。目前还是以线上渠道销售的，靠流量来销售的，可能还不是我们的目标客户。
浪潮新消费：线下渠道已经很多年，消费市场是瞬息万变的，您觉得对于当下的消费行业，传统的线下模式或传统大家所认知的渠道营销会存在什么样的问题？
陈璟：销售部跟渠道营销部是分离的，两个部门是有不同KPI的，可是现在又有一种趋势，把他们的考核合二为一。
渠道营销管的是，怎么把物料铺给经销商、帮我铺给售点，做各种各样的营销活动，在区域的线下市场来激活消费者的购买潜力和欲望。
过去两边做事情相对是比较独立的，现在有个非常大的转变，很多公司开始要求售点做渠道营销投入的时候，要能够基于售点做到收入统计，我为了这家小店投入了2万块钱，比方冰柜、物料、促销品等等，这家小店给我贡献了5万块钱的销售收入。
但这件事想计算清楚，不是那么容易的。
过去工厂订单只关心经销商、分销商。可是经销商跟分销商再下沉下去到真正的售点，这个地方的订单是缺失的。
这里有两层问题，很多的快消品牌不知道自己的售点在哪。第二种是知道我的售点在哪，可是缺失的是售点对销售贡献的数据。
现在新的趋势是所有的这些链条都要打通，以门店为核心去核算单店的投入产出比，我在渠道营销里给你花了多少钱，我一定要知道这家店能不能给我产生足够的回报。
浪潮新消费：精程商服是怎么来帮用户解决这两大痛点的？
陈璟：我们最主要的服务领域就是把品牌商分销商和零售网点之间所有的管道打通。
第一个是人：品牌商的同事，经销商、分销商的业务代表，售点的老板、促销员，店面服务人员，最终消费者，这是人的数据。
第二个是数据，从中央预算数据出来以后，怎么样转成全中国所有的活动，卖场活动、便利店活动、步行街活动，这些活动怎么样转成各种各样的投入，最终又得到什么样的反馈，这个我们是有非常成熟的经验，而且我们掌控了大量的线下资源。
首先要做的是把分销网络和零售网络全部渗透进去，通过一定的手段，不管是内部同事，找第三方的资源做巡店、抽检，在不激怒分销商和经销商的情况下，去获得终端售点，这是第一步。
第二步要优化分级，进行分级管理，哪些售点对我是有用的，哪些是价值非常高的，这件事情是需要我们来做的。
在这个过程中有很多的细节需要处理，怎么样让经销商愿意打通数据链路，把店的订货数据交给你，这是一件事情。如果经销商不愿意，这件事情就不能做了吗？其实也是可以做的，那么你要想另外的办法让店老板上报这些数据。
我们有人工智能的检测，大数据的对比、物流数据的智能分析，大体上能够排查出店老板自己上报的数据准确度有多少。具体没有办法展开讲，有很多的玩法和策略，使得我们能够拿到最终的基于单店的投入产出数据。
第三步才是你怎么样重点去进攻，对你来讲非常重要的这些售点，这个就是要把80%的资源投入到20%的客户身上。所谓的精细化不是一刀切，没有那么简单，必须是有算法和数据的支持才能达到。
浪潮新消费：在和这些品牌的合作过程中，精程商服有继承哪些比较优秀的传统，又有哪些地方是需要重新建立？
陈璟：我们的服务里边有个非常重要的原则，不要轻易对客户说不。并不是说因为甲方付了钱给我们，就要一味的迎合。而是客户每提出一个诉求，都是有很深刻的背景和原因。
第二，我们有大量的复合型跨学科人才。我们的人既要懂IT，还要懂业务。所以我们对于人才的渴求是非常强的。
浪潮新消费：相比于其他服务商，精程商服的差异化优势在哪？
陈璟：我们是一个以结果倒推的公司，我们会跟客人去签非常严苛的合同。
比方说这个项目在没有我们之前，一年运营下来成本是2,000万，我们通过拿到脱敏数据去分析后，会建模、运算，最后这个项目我们可能1,000万就可以做，这个就是50%的成本节约。
这对客户来讲是非常有诱惑力的，对于我们来讲，我们敢签这样的合同，也意味着我们对自身的管理能力、建模能力、数据推理能力是非常自信的。至少我没有听说过哪家供应商敢跟客户签这种有费用上限的服务协议。
我们公司都是跨学科的，既有搞软件开发的人，非常懂甲方内部系统；第二我们有项目运营的团队，人员很稳定，对客户整个业务的背景知识以及日常流程是非常精通的；第三，我们有非常强大的第三方资源，包括有很好的供应链资源。
对于品牌商来讲，在渠道营销里需要用到的各种武器弹药，我们都已经拥有，只要跟我们一起来坐下来分析，现在这个阶段你适合什么。
比方说我们自己在全国17个城市有自己的仓库，用来管理我渠道营销过程中需要涉及到促销物料，各种各样的设备等等。我们有大量的众包资源，包括你要做第三方的店面激活、店面抽检、店面核查等等这些工作。
潮新消费：您刚刚提到只有我们敢于去签这种预算上限的合同。为什么要坚持去做这么一件事情？
陈璟：坦白讲，因为这样的话，我们的竞争优势会非常的明显。另外我们其实希望传达给我们的客人一个观点，成本的降低并不是一个采购单点能解决的。
举个例子，品牌商去年用了一个供应商，今年希望成本降低，他把这个任务压给了采购，采购去选择新的供应商进行竞标。
在没有改变任何内部流程的情况下，所有的竞争对手围绕着同个标的来竞标的话，成本降低的幅度是非常有限的，5个点10个点已经顶天了，这个就是思维方式的不同。
而对于我们来讲，我们分析的是端到端的所有数据，包括采购数据、预算数据、品类数据、物流数据，整个物流配送的路径数据，终端售点的数据，我们会找到最优化的解决方案带来整个成本的节约。
对于整个体系的成本节约通常都是在30%以上的，这个通过传统的采购竞标方式很难做到。
浪潮新消费：在新的周期下，品牌其实对服务商会不会有一些新的需求和变化？
陈璟：这个又要提到我们今年的第二个关键词。护城河其实是我们公司一直以来的战略，我们是帮助头部的品牌商去巩固现有的市场竞争优势，叫护城河战略。
今年有个非常明显的变化就是叫抱团取暖。我们会把目前服务过的品牌商让他们抱团取暖。
这个战略的产生有两个层面，第一个层面指的是在现有的客户资源里，让他们两两发生互动，过去可能双方没有认识，也没有做过生意。这个是非常直接缓解双方的业绩压力。
第二个层面就是我们自身公司在业务拓展的诉求，现在消费品公司的老板最大的诉求是拉升销量，所以我们抱团取暖战略既能激活现有的客户资源，又成为我们开拓新客户一个非常有效的手段。
抱团取暖有很重要的意义在于，避免劣币驱逐良币，因为当下会有大量的低价和低质量的产品和服务出来。
浪潮新消费：面对未来，精程商服会有哪些规划或者想要实现的目标？
陈璟：我们其实每年都会有一个新的战略，像今年我们就叫抱团取暖，明年其实还没有想好。但是我认为在未来，整个快消领域一定会百花齐放、众芳争艳。
第一，对于我们来讲，过去是做护城河的，服务头部品牌商。未来我们新战略的抓手叫加速器，面向我们国内的新玩家。因为他可能不知道怎么样穿越成长的瓶颈，如何同时在国内一千多个城市布局生意。
第二个就是要出海。为什么过去三年，我们公司的销量没有什么大的变化，因为我们的客人都是穿越周期的，它的波动不是特别大。
如果在细分市场格局大定的情况下，想扩大销量，除了在国内加速耕耘外，就是要出海。只要说品牌商的产品是适合的，我们总可以找到一种办法来帮助他们进行海外市场的加速。
