作者/ 乔诺旗舰产品及操盘团队（张默/袁明/金世俊/刘原/安浩/陈俊波/徐晓/余胜平/欧阳鹏程
/陈远峰/胡军/周雷）
8月28日10点08分，华为Mate60 Pro在没有任何营销预热的情况下，仅凭线上华为商城的一个通知、一个链接，产品立刻被抢光，线上线下都出现了断货和缺货的情况。如果产能充足，Mate60系列全球销量有望突破2000万台。
不仅如此，过去一周在不同的媒体渠道，都能看到对Mate60系列不同维度的测评和点赞，声量和热度非常高，甚至超过了刚发布的iPhone 15。
在9月12日举行的华为问界新M7发布会上，华为终端BG CEO余承东也忍不住提及手机：“Mate40 Pro创造了最保值手机的纪录，Mate60 Pro可能会创造一个最热的纪录。”
我们把时间再推到17年以前，也就是2006年，当时的欧洲是全球通信市场的一个战略高地，华为要想突破全球市场，必须突破欧洲。但当时的竞争对手无论是技术还是客户关系，都全面领先华为。
为了突破欧洲市场，余承东带领无线团队打造出分布式基站。凭借这款旗舰产品，华为成功打入了欧洲市场，进而在全球市场攻城拔寨，获得超过了45%的市场份额，这款旗舰产品也助华为的2B业务获得一段超过10年的持续增长。
我们在华为产品驱动业务增长的全景图里发现：从C&C08交换机开始，每一代华为的旗舰产品都能帮助华为获得一段持续的、波澜壮阔的增长。甚至可以说，华为增长史，就是一段旗舰产品持续突破市场的战斗史。
1.旗舰的4个特点
根据我们分析众多行业的旗舰产品（也叫主力、拳头或尖刀产品），旗舰产品有4个特点
卖得多——卖得足够好，上市即上量。
赚得多——产品有利润，甚至是丰厚的利润。
拉得动——除了自身卖得好，还能拉动其他产品、拉升品牌势能、牵引公司技术突破和组织能力成长
有护城河——即遥遥领先或有技术断裂点，如华为的分布式基站、SingleRAN解决方案、麒麟芯片、鸿蒙系统等。
对照旗舰产品的4个特点，建议我们对公司的产品做一个审视：我们有符合4个要求的旗舰产品吗？
2. 爆品就是旗舰？
爆品可能只是偶尔露峥嵘，如疫情期间在社交电商平台火起来的空气炸锅，疫情过后热度下降；如华为手机某友商的一款爆品曾出货超过2100万台，但这款爆品并未转化为公司全局的、长期的胜利。
故，旗舰肯定是爆品，但爆品不一定是旗舰。
3. 旗舰只是一个产品？
首先，旗舰可能是一个产品，也可能是一个产品组合的系列。比如雅迪的冠能系列。
其次，对一些2B企业来说，旗舰也可能是一个平台或者一个解决方案。比如华为的分布式基站。
当然，我们认为旗舰是一套更全面、更持久、更高维的获得业务增长的战法：旗舰突破、组合收割，用旗舰的胜利获得全局的胜利。
4. 为什么不堆SKU，而用旗舰战法？
旗舰不仅能为一个公司带来一段长期的、波澜壮阔的增长，旗舰还能打出品牌势能和品牌高端化。
在2012年以前，华为的手机就是白牌机（运营商充话费送的手机）。余承东从2012年开始，砍掉了90%的SKU，取而代之的是用旗舰产品突破中高端市场。通过三年的努力，P6出货300万台，Mate7出货500万台。此后的P系列和Mate系列，一代更比一代强。
2019年，华为手机全球出货2.4亿台，超越苹果，成为全球第二。中国市场份额超过45%。
在华为手机销量和业绩增长的同时，华为手机也突破了国内外KA渠道。同时，也构建起强大的技术平台（比如，Mate和P系列搭载的麒麟芯片、鸿蒙系统、XMAGE摄像等自研技术）。
2014年的Interbrand全球品牌百强，华为排名第94名，成为唯一上榜的中国品牌；
2018年，华为在Interbrand全球品牌百强榜单上升至第68位。
当然，旗舰产品不仅打出业绩、打出品牌势能和高端化，旗舰产品还能打出营销能力、渠道平台甚至全新的组织能力。
也正因为此，哪怕被美国封锁长达4年多，哪怕困难重重遥遥无期，华为手机依然坚持对旗舰产品Mate和P持续投入，这才有了Mate60的极致安全及卫星通信（卫星通信有可能开启一个全新的卫星通信大时代、开启中国在机器人及AI领域的崛起甚至领先）。
我们把时间拉回到2018年以前，当时的理想作为汽车行业的新进入者，整车技术储备肯定不如欧美日韩的燃油厂商、智能化和电动化肯定不如特斯拉和比亚迪。2018年10月上市的理想ONE，累计销量超20万辆，销售额超800亿。
我们通过复盘理想的旗舰产品理想ONE，找出做旗舰产品的成功公式。
1.在哪打？
回到2018年，当时的汽车市场，SUV和新能源车的增长趋势明显。但是，新能源SUV的客户群非常广，做哪个人群的什么场景呢？
理想选择了更有购买力的奶爸，以及两个典型场景：送孩子上学和家庭出游；这两个场景下的奶爸，需要能够装下更多家人且每一位家人都要有舒适的空间及乘车体验。
于是，理想快速锁定目标人群的价值需求（即主战场）：大空间、舒适、照顾家庭每一位成员。
2.怎么赢？
理想ONE只配置了一个三缸1.2T发动机。因这款发动机主要用于发电，可以稳定运行在最佳效率点，既保证输出又兼顾燃油经济性；理想ONE通过四个独立悬置控制发动机的震动，这样车内噪音得到有效控制；理想ONE的三缸发动机体积和重量减低，不仅降低整车重量、提升燃油经济性、更重要的是获得更大的车内空间。
理想ONE只配置了纯电续航180KM的电池，整车成本和重量进一步降低；理想将降下来的成本投入到消费者能感知的“大冰箱、大彩电、大沙发”。
故，理想并未采用最先进的技术，而是采用了最合适目标人群需求的技术，比所有对手都更好地满足了奶爸“大空间、舒适、照顾家庭每一位成员”的需求。
当然，如上仅是提纲挈领的复盘，理想ONE实际做出来的过程应复杂千倍。
但是，理想ONE到理想L9/8/7的成功实践揭示了做旗舰的成功公式：首先要瞄准价值客户的价值需求，再结合自己的技术水平做出差异化竞争力。既不是渠道、销售和竞争驱动，也不是纯技术驱动，而是市场与技术双轮驱动。其底层逻辑如下所示：
某全球TOP3家电品牌空调品类CEO说：
“我们这个行业里有两大巨头，他们有核心技术和强大的营销能力。过去三年，我带领团队死磕产品的质量、性能和产能，我以为我们只要在产品竞争力上做到两大巨头的水平，我们就有望做到第三，甚至第二。当我们真的做到以后，我发现，消费者根本不知道我们的产品有多好。”
产品好，就一定卖得好吗？
2020年，雅迪冠能一代上市，至今已累计销售800万台，冠能系列累计销售1500万台；不仅卖爆，冠能系列产品的均价还高对手同级别产品500元；也因为冠能的成功，雅迪全系列产品均价高对手200元。
冠能系列还为雅迪贡献了35%以上营收及大部分利润，真正实现了旗舰突破，组合收割，用旗舰的胜利带来了全局的胜利。
我们通过复盘雅迪冠能的成功，来找出旗舰产品卖得好的公式。
1. 价值特性提炼及包装
一个旗舰产品做出来，可能有100个特性和卖点，但是我们要找到最为关键的价值特性——目标人群最期待但未被满足的是什么。
不仅要提炼，而且还要用客户能听得懂的语言“包装”价值特性。
雅迪冠能目标用户最痛的是续航里程不足。
雅迪的研究院有一个石墨烯技术，将这项技术应用到电池上，就有了雅迪的石墨烯电池；将石墨烯电池与影响续航的电机、电控等7大技术一起包装成一个技术IP：TTFAR。搭载TTFAR技术的冠能产品能轻松实现“充电一次，多跑一半”。
2020年，雅迪的冠能系列产品凭这一个价值特性领先竞争对手、赢得消费者选择。
2. 整合营销，地动山摇
找准价值特性后，雅迪基于目标人群从了解、认知、到产生兴趣的全过程，开展精准的整合营销工作。
营销通过发布会、自媒体、达人试驾测评等渠道，在各个目标人群可触达的媒介中放大声量，话题集中在“一次充电，多跑一半”的TTFAR技术，在消费者真实可感知的使用场景中讲产品价值，将目标人群的心智彻底击穿。
2023年冠能5代发布会声量一度超过了华为的P60。
3. 旗舰产品操盘，上市即上量
每一代冠能发布会之前，雅迪都与渠道商和原点客户做大量的沟通；而发布会之后，一夜之间，全国几万个终端店铺全部换装，包括但不限于门头、陈列位、展车、宣传物料、营销话术等全都步调一致地直达消费者，真正做到了上市即上量、起步即高潮。
当然，如上也仅仅是提纲挈领的复盘，雅迪冠能的操盘实际上要复杂千倍万倍。
但是，雅迪冠能1到冠能5的成功实践揭示了旗舰的成功公式：3个一致。
旗舰认知一致：从董事长到工厂和渠道零售的一线员工、再到上游配套厂商和下游终端店铺的导购员，都知道冠能就是雅迪的战略、冠能定雅迪的格局、冠能成功才能带动雅迪整体的成功。
目标和利益一致：雅迪内部的产品研发、营销、渠道零售甚至后台团队，在冠能上的目标和利益紧紧捆绑在一起，真正实现了力出一孔、利出一孔、集成作战。
需求到满足一致：从目标客户的画像到客户需求挖掘，到产品定义、价值特性击穿及实现，再到卖点提炼及包装，最后到营销内容及销售话术，真正打穿了“充电一次，多跑一半”。
其底层逻辑如下图所示：
对每一企业来说，产品维度的增长都有两种方式：堆SKU、旗舰突破。
堆SKU的方式往往导致研发和营销投资效率低下、难以做出差异化和有竞争力的产品，也难以打出真正的品牌和组织能力。
反之，苹果、特斯拉、华为、理想、TCL、雅迪、方太和特步都采用了更加先进的增长方式：通过旗舰产品的胜利，赢得全局的胜利。
期待更多中国企业做出自己的旗舰产品，比海外对手更好地满足全球用户需求，让中国式增长案例享誉全球。
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