当前数字经济已成为驱动中国经济发展的新引擎，根据中国国家互联网信息办公室此前发布的《数字中国发展报告(2022年)》，2022年中国数字经济规模达50.2万亿元，总量稳居世界第二，占国内生产总值比重提升至41.5%。
数字化转型已经成为大型企业和中小企业发展的必然选择。根据人瑞人才与德勤中国联合推出的《产业数字人才研究与发展报告（2023）》，数字化转型企业的营收及利润率是未数字化转型企业的数倍，同时企业数字化专项红利具有明显的先发优势，即先进行数字化转型的企业更可能成为行业领军者。以金融、零售、医疗、工业为例，其TOP10企业数字化收入在行业数字化收入中的平均占比为87.5%，体现出数字化在重构产业的业务模式和运营逻辑中的重要性，有助于企业降本增效、提高利润率。
虽然数字化转型已是大势所趋，但企业数字化转型正面临一个残酷的事实：绝大多数企业的数字化转型都是失败的。此前国家工业信息安全发展研究中心推出的《2020 中国企业数字转型指数研究》显示，2020 年我国数字化转型效果显著的企业只有 11%。
我们深知，任何形式的组织变革与科技的运用其成本的根本依然在于人。在人瑞人才与德勤中国联合进行的调研中，我们发现众多企业数字化转型收效甚微或失败的原因，主要是：1.对数字化转型理解不深，盲目地表面地转；2.只侧重技术的运用，片面地转；3.看到问题解决问题，缺乏系统性地转；4.转型过程中，人才和组织机制保障跟不上。
这其中尤其突出的是数字人才的短缺问题，企业竞争归根结底是人才比拼，企业数字化转型不是简单的信息技术应用，而是需要为企业打造一支能够适应数字时代业务发展的战略军。企业只有拥有了一批具备先进数字理念、数字技能、数字业务能力的人才，企业数字化转型才会有源源不断的动能。
根据我们的估算，当前数字化综合人才总体缺口约在2500万至3000万左右，且这种短缺的供需形势将会持续3-5年时间，甚至更长。对于一个企业来说，一定要有长远的思考和人才策略。如果只是从外部人才市场去招聘，很难满足企业的实际需要。企业需要突破传统业务模式下的选人、用人理念及模式，以更加开放的思维重构适配数字化转型阶段需求的人才理念、获取模式、培养方式及管理机制，整合一切可以整合的有效资源，共同“培育人才”，从过往单一的“选人、用人”的模式转向“培育、协同生产”人才。
在数字人才的引进与培养上，要从两个方面来解决：一是具备优秀数字人才的招聘，在人才的选择上，除了能够在简历上看得到的学历、专业、工作经验外，要特别关注简历上看不到的、内在的素质特征。个人的职业素质特征往往决定了其未来的可培养性和发展潜力。二是有一套体系对企业实际需要的数字化专业知识和技能的培训。培训的课程一定是基于企业的实际工作需要，更多地注重实训，而不只是知识的学习。
素质与工作业绩的关系（来源：《产业数字人才研究与发展报告（2023）》）
而要从根本上解决数字人才紧缺问题，必须要从人才培养入手。当下，不少企业已经意识到这一点，并尝试结合企业、院校相互优势建立人才定向培养。这种模式较纯粹的招聘获取人才更具一定的针对性，但依然难以从根本上最大限度地满足企业的人才需求，并可能给企业造成较大的资源、人力及精力成本的投入。
经过深入的调查研究，结合多年人力资源服务的专业经验，人瑞人才创新提出打造“数字人 才实训基地”的人才精准、批量、快速培育模式。该模式充分考量企业、院校、政府、人力资源培 训机构和个人在“数字人才实训基地”有效构建中，不可或缺的优势能力组合所能创造的“聚合效应”，能更加有效，且更具针对性、实用性地解决人才培育难、培训慢等问题，并充分释放企业端的成本与精力，是任何一方都难以独立撬动的“共建、共融、共享”新模式。
为有效解决上述问题，“数字人才实训基地”的定位为：通过“项目实践教学”为行业 / 企业“订制化培养紧缺性数字人才”；整合院校、社会教学及培训资源，提升人才素质与运用能力水平；从源头扩充、保障和培养“基础人才”总量；争取政府政策资源，扩大人才吸引力并降低实训及企业引才成本。
我们将人才生态供应链总结为“一核四环六角色”，即以人才实训基地为核心，围绕 选、育、用、留四个人力资源环节，由院校、企业、人力资源技能培训机构、社会资源、人才、政 府六个关键角色，实现人才供应的精准化、生态化。
人才生态供应链（来源：《产业数字人才研究与发展报告（2023）》）
人才遴选
在人才遴选环节，以人力资源服务商和院校及社会资源为主要参与角色。这是因为人力资源服务商凭借多年的行业深耕，搭建自身的人才库，融合院校与社会各界各层次人才资源，建 立了庞大的人才蓄水池，并且对企业的用人需求把握精准，能够将整合的人才资源与需求端进行匹配，帮助企业进行更加精准高效的人才选聘。院校为主要的人才供给方，但这个阶段的人才是偏理论的，缺乏项目实践经验，需要长期的针对性运用能力培养。企业为用人需求方，提供确实、充足的就业机会，对于实训基地基础人才吸引、筛选、招聘、培养是基本前提 保障。
人才培育
第三方人力资源服务商和院校在其中扮演关键角色，与企业建立战略关系，开展产学研联合培养。区别于当下“校企合作模式”，实训基地更加强调对对应行业所需岗位必要的“针对性的理论 课程、针对性专业课程、针对性运用技能及实战项目”的协同研发，从根本上解决人岗匹配的“素 养与技能”问题。院校引入人力资源服务商这样的市场优质资源，作为自有教育资源的补充。人力资源服务商、院校和企业三方进行学科资源、专业资源、师资资源的互换与共享，采取联合定向 培养、订单培养等方式进行定向、定点的数字化才培养和输出。人力资源服务商和企业可利用资源禀赋不断向高校传递其对新技术、新技能，以及人才的需求，高校将其需求转化为新知识进行人才 培养，聚焦行业的前沿发现和问题解决。而企业方只需依据对人才的要求，为实训基地提供必要的 专业资源、案例及实践项目机会，可极大地降低企业人才培养的成本、时间、人力投入，聚焦核心 业务。
人才聘用
当基础人才经过实训基地 1~3 个月的针对性强化培养，合格的人员再经由企业和人力资源服务机构共同考察、甄选，企业择优录用。此时被录用的人才对受聘企业基于前期的了解和实训项目的参与已有了比较充分的认同感，其实践运用能力也初步受到企业的认可，既增强了双方的信任感，也提升了人才的岗位匹配性和后续的稳定性。
人才留存
人才的获得与培养成本是越来越高的，对企业而言，值得重点思考的是，如何能更加持续地用好和留住这些人才？
薪酬已不再是许多人才择业关注的首要因素，越来越多的人才关注自身职业能力的提升与成长，被尊重、被需要、被认同的组织文化，以及多元的发展机会。这就要求企业必须要加快组织内 部的选拔、考聘、激励、晋升、发展等机制的体系化建设，确保有科学的选聘方法使得人岗更匹 配；有客观的考聘机制能有效地发掘人才的优势，并引导其改善不足，提升自我；有富于挑战和充 满吸引的激励机制，能更大限度地激发人才的潜能；有多元的晋升和发展通道，使得人才能不断地 为自己锚定新的前进目标。
在这四个环节中，我们可以看到，人力资源服务商的角色贯穿全程，企业只需要参与资源的支持和要求的提出，过程中进行适当的监督和把控，极大地节省了企业的精力、成本等各方面投入。这说明随着数字化转型的进程加快，企业降本增效的目标，很大一部分是通过组织变革、人才使用来达到的。
作者简介：
张建国先生，人瑞人才（06919.HK）执行董事、主席兼行政总裁，拥有近30年人力资源管理经验。曾担任首任华为公司主管人力资源副总裁、中华英才网CEO、北京华夏基石企业管理咨询公司总经理。他同时担任全国工商联人力资源专业委员会主席团成员，中国人力资源开发研究会副理事长、北京市人力资源服务行业协会副会长。张建国先生也曾参与《华为基本法》的起草，并著有《中国灵活用工发展报告》、《经营者思维——赢在战略人力资源管理》、《灵活用工——人才为我所有到为我所用》、《薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等。
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