他表示：把「绿色」真正变成「经济」，不是被动应对，而是真正展开想象力促成商业增长。
上周，谭亚幸受邀做客胡润百富，并与胡润百富团队进行了一次深度的独家专访，和他们分享 MSC 这 8 年来的故事，以下是独家专访实录：
谭亚幸
MSC咨询创始人与CEO
联合国 2019 年可持续发展青年领袖
公益金融联盟联合创始人与秘书长
世界经济论坛杰出青年
Tatler亚洲新生代榜单上榜者
G20 YEA 菁英人才
世界（达沃斯）经济论坛杰出青年
其创立的MSC咨询是一家专注于可持续发展的咨询公司，通过提供产生「长期增长价值」的可持续发展战略方法论，解决企业在运营过程中存在的各项挑战，并打造「真实的社会影响力」。
作为国内最前沿的可持续发展战略咨询公司，MSC咨询通过洞察现代社会的前沿趋势，帮助企业建立护城河并获得长期的核心竞争力。MSC咨询坚信：在社会问题中产生商业机遇，在商业逻辑中产生社会影响力。
胡润百富：可持续发展对很多人来说可能是一个比较小众的行业，可以先简单介绍下这个行业以及你们在做的事情吗？
可持续发展确实对于大众是一个不太好理解的词，同时咨询也是一件有门槛的事情。很多人觉得可持续就是捐款、做慈善，其实捐钱不是无用，只是容易被联想到「省事 / 偷懒」、「从众 / 随波逐流」。要做正确的「捐赠」需要像产品研发一样完成市场调研、需求确认、项目开发、优化迭代等过程。
因此，企业更需要将「善意」的隐形共识融入业务逻辑和企业文化场域，而我们在做的，就是将可持续发展「量身定制」到企业的商业战略之中，帮助客户获得真正落地的「竞争优势」，从而获得长远的增长。
MSC 扎根在浙江杭州，聚集了许许多多的民营企业家。企业遇到的问题都很直接：如何获得第二增长曲线？员工流失率高怎么办？销售渠道无法拓展怎么办？营销方案性价比低怎么办？如何寻找稳定的盈利模式？如何提高自己的社会地位来获取更多资源？如何长期稳固自己的核心竞争力？
另一方面，我们看到了民营企业中的「贫富差距」——头部的 20% 的企业，可以支付咨询公司的费用，并以此获得最新的市场洞察与管理实践。这倒是这些企业可以不断保持的优势，但剩下 80% 的企业呢？
然后这个时候，这些企业（家）还要面对更高的监管压力，比如 ESG；更新的政策趋势，比如碳中和与乡村振兴；更细分的消费者诉求，比如绿色消费。
所以，在我们看来，这些挑战不应该是单一的问题。不是今天我被派了指标要做碳中和就做碳中和的「头痛医头」，而是可以把商业增长的诉求和解决社会问题的行动结合起来。
所以总结来说，我们这个行业，恰恰就是把战略咨询和可持续发展在进行一定的迭代之后组合在一起。
我们首先是个战略咨询公司，但我们是一家比大型的综合类咨询公司更懂中国、更懂中国民营企业且更落地真正产生效果的战略咨询公司。我们会和民营企业一起思考传承的问题、洞察市场、寻找第二增长曲线、建立团队...
其次我们才是一个专注可持续发展理念的战略咨询公司。因为当下无论是金融端的 ESG 评级、消费端的可持续意识、政策端的双碳与乡村振兴，都已经成为新的窗口期和机会点，且这一趋势正在迅速改变商业格局和创造全新的商机。
所以，我们坚持这个观点，可持续发展不仅仅是一种道德义务或环保责任，它也是一个巨大的商业机会。再加上民企心心念念的市场与增长，这些不需要成为不同的事项，它们都可以是一件事。
亚幸在 2023 全球独角兽 CEO 大会演讲
胡润百富：既然可持续行业这么小众，为什么会坚持「可持续发展战略咨询」这条路 8 年?
正如我刚刚说到的，这 8 年我们团队一直都在思考的一件事，就是怎么避免传统战略咨询的「贫富差距」。
二八定律大家都很清楚，头部企业掌握着最前沿的市场趋势、最精准的消费者洞察，和无限「后手」的资金池。剩下 80% 的企业，面临着去中心化（核心竞争力没了）、更透明化（利益相关方开始比较了）、大家都在转型究竟怎么增长的局面。
回到你的问题，那我们为什么会坚持了 8 年呢？
其实「坚持」这个词会让人觉得挺难所以咬牙在做的感觉。
但实际的市场反馈反而是非常好的，导致大部分情况下我们反而认为我们是顺势而为，而并非是一种「坚持」的状态。
比如民营企业家就是期待更加落地的咨询服务，而不只是 PPT；比如他们会惊讶于解决社会问题带来的商业回报，而不只是单纯的不科学的公益捐赠；比如他们认可我们的深度陪伴与战略的迭代更新，而不是那些一次性的服务。
从过去找未来，各种社会信号都在帮助我们坚定能够给企业家全新视角的决心，让他们看到存在既解决社会问题，又实现企业增长的可能性，我们也觉得时间到了。所以这个事可能并没有看起来那么小众，就像人工智能与元宇宙一样，一开始都是小众的议题，重点在于是否真的可以把商业模式跑通并且真正应用起来。
-比如碳中和：尽管实现碳中和需要面临的挑战不言而喻，在绿色战略风向标下，大多数企业选择迎难而上，制定碳中和目标、发布碳中和路线图，但并非所有企业，对「碳中和」目标的落地都有十足把握。
-比如可持续消费：在全球疫情的影响下，越来越多的消费者开始选择「有意识的消费」和「良心消费」（Conscious Consumption），同时也会认真考虑其购物选择对环境和社会产生的影响，企业面临着「如何精准获得指向未来消费者的数据与洞察」的核心挑战。
-比如第二增长与传承：如何看见与识别需求，让企业已经进入成熟期后仍然继续向前发展，推向增长高峰；如何打破事业的兴衰周期，让家族的事业做到跨世代的发展？是一个非常值得企业与企业家思考的问题。
我们把所有的这些问题通过我们的方法论结合在一起，用一分力打出十分的效果，我想没有企业家会拒绝这件事。
MSC 的日常
胡润百富：您认为自己所在的企业，在同行业竞争中优势与核心竞争力何在？
我们给自己的定位是：「可持续发展领域的探索者」，就是去挖掘这个行业中原本被认为根本不可能做到的事情。
这个原本被认为做不到的事情，就是把战略增长与可持续发展理念相结合。
目前我们已经服务超过 800 家企业，客户包括大家比较耳熟能详的可口可乐、百威英博、宝洁、强生、欧莱雅、国家电网、华润集团、腾讯、阿里巴巴、快手、美团点评等，也有一些说出来大家不一定听说过，但在细分赛道都有一片天地的民营企业，让 MSC 咨询成了在中国谈及可持续发展领域时绕不开的一家公司。
虽然可持续发展这个领域内有很多前辈和同行，但我们真正想做的是将可持续发展融入到企业的战略之中，另一方面，跟大型综合型咨询公司相比，如麦肯锡与波士顿咨询，我们在工作模式上是类似，但在做战略咨询的过程中，会将可持续的理念和方法论植入咨询服务中，更为精品化。可以说，我们是可持续发展咨询中最懂战略的，同时也是战略咨询中最懂可持续的。
但实际上到最后，对于我们的客户而言，大部分情况下都不是一种竞争或者比较的状态，还是看是否契合。甚至在一些大型 500 强企业，我们也会走不需要招投标的独立采购（Single Source），因为这个垂直赛道里几乎只有我们。
亚幸 TEDx 演讲
胡润百富：MSC 作为「外脑」的角色，如何达成帮助客户获得价值的？可以举个例子吗？
我们有很多成功的案例，而每家企业、每个行业，甚至是每种类型的企业面对可持续发展都有不同的选择和做法。
比如我们和一家民营游戏公司的合作。
我先分开来说，如果是传统的战略咨询，我们大概率会去告诉这家公司下一个好的游戏类别赛道是什么，如何增加用户的付费意愿；而如果单纯的看可持续发展下的社会议题，我们大概率会先帮这家公司搭建未成年防沉迷系统。
但我们实际做的「组合」叫做「可持续发展战略办公室」，探寻的是怎么把游戏中的「游戏化」这一功能点拿出来，去赋能其他行业，带来新的增长的同时还能产生社会价值。
比如其中「游戏 + 医疗」领域，我们就专注于「游戏化数字疗法」的探索，这个过程十分有趣，比如很多人不知道的是原来游戏化功能是可以帮助筛查和缓解老年群体的轻度认知障碍的。
我们把这样的概念延展开来，去思考下一个增长点，所以就有了《快乐视界星 · 视觉训练系统》——国内游戏行业首款获得医疗器械注册证的游戏化数字疗法产品，用专业的游戏化的训练方式帮助 12 岁以下的斜弱视儿童患者的康复。
还有目前正在推进的一些项目，未来都可以成为带动行业的经典案例：
- 新零售 + 循环经济：用最前沿的技术革新来解决最棘手的社会问题——浪费，并获得新的用户增长
-硬件科技 + 乡村教育：把传统的硬件应用场景在下沉市场找到新的社会价值，并带来更好的政府关系
-供应链 + 低碳转型：以双碳政策压力驱动革新企业供应链，既能够降低碳排放又能长期降本增效
-物联网 + 安全民生：用普惠性获取精准用户数据并产生新业务空间，还解决了基础的民生安全问题
亚幸在公司办公室开会
胡润百富：那么面向民营企业家，你建议该如何思考可持续发展？
就如前面所说，在社会意识的觉醒浪潮下，可持续发展这个概念势在必行。找到我们的企业，大致可以分为这样几类：
第一种，政策敏感性的企业，可以解读为：为了维护政府关系，或者是业务拓展，或者是为了「活下来」。第二种，迎合消费趋势的市场和消费导向型企业，市场趋势发生变化，对于他们来说就得开始去思考，要不要借由可持续概念去重塑产品组合；另外一些企业，想借着可持续把供应链重新梳理一遍，优化以后更加降本增效等。
此外，我们也碰到很多企业，对低碳、可持续这些词本来就很陌生，他们最大的挑战就是不理解这些新概念，然后是如何对它有正确的预期和管理。
我今天在访谈中不断强调的一件事，就是避免「头痛医头」，而是要体系化的思考问题。我不觉得民营企业家需要一上来就思考「可持续发展」，尽管我是做这个的。而是先把自己的商业诉求、个人诉求、对市场的判断、担忧想清楚。
怎么把可持续发展的理念融入进去，这是我们的任务。
刚好前段时间我在老家（浙江绍兴）碰到一个制造业企业家，他正苦恼于利润率的下降、管理成本的上升以及不知道怎么把握下游客户的多变需求从而感觉自己的企业不够敏捷与不够数字化。除了这些大的问题之外，他发现还有一些小问题，比如年轻人不愿意去他的工厂上班了，竞争者的品牌开始往双碳方向发力了等等。
所以我们一开始承担的功能，恰恰是帮助他把这些问题体系化地梳理出来，然后排优先级。先解决市场感知与分析的问题，再解决战略设定的问题，再解决团队与执行层面的问题。
这个过程中企业家是听不到「可持续发展战略」这个词的，而是在最后交付且有一定成效了之后，我们才会和这个企业家说，你看，这个方法，叫做可持续发展战略。
最后，重要的事情重复三遍，在我们看来民营企业家遇到的挑战都不应该是独立的问题。而可持续发展战略这个想法，不仅仅在 VUCA 和 BANI 时代给企业带来护城河，而是真正通往商业未来的想象力。
有想象力的公司，才是属于未来的公司。
亚幸在公司办公室
